무엇이 성과를 만드는가

무엇이 성과를 만드는가 책 표지

에두아르도 브리세뇨 지음, 이영래 옮김

 

독서 기간 : 25.3.25 ~ 4.3

 

나의 한 줄 리뷰 : 모두가 알고있고, 그러길 원하는 것을, 뻔하면서도 또 한 번 자신과 주변을 돌아보게 하는 책

 

하이라이트
1. 반직관적으로 보이겠지만 계속되는 실행은 오히려 성과를 저하시킨다. 성공을 향한 길은 직선이 아닌 경우가 많다.
2. 대부분의 사람이 성공하려면 열심히 일을 해 나가기만 하면 된다고 생각하고 하루하루를 보낸다. 우리는 평생에 걸쳐 그런 이야기를 들어 왔다. 뭐가 문제지? 열심히 일을 했는데 왜 성과는 나아지지 않지? 그 답은 역설이다. 나는 이것을 ‘성과의 역설Performance Paradox’이라고 부른다.
3. 기업의 곤란한 습관은 성장에 대한 반응으로 나타나곤 한다. 직원의 수가 늘어나면, 리더는 가능한 한 싸게 물건을 제조하는 데에만 관심이 있던 산업 혁명 때에 등장한 전형적인 관리 아이디어로 되돌아가곤 한다. 하지만 빠르게 변화하는 오늘날의 서비스 경제에서 가장 중요한 문제는 충족되지 않은 니즈를 찾고, 혁신을 추진하고, 서비스를 개인화하는 것이다.
4. 너무나 많은 사람이 개선을 위해서는 단순히 더 열심히 일하는 것이 왕도라고 생각한다. 하지만 그것은 사실이 아니다. 이런 오해로 인해 사람들은 개선을 이끌어 내지 못하는 방법으로 더 열심히 일을 하고, 이후 이것을 더 나아질 수 없다는 증거로 받아들이고 만다. 즉 고정 마인드셋을 갖게 되는 것이다. 계속해서 배우고 성장할 수 있다는 이해만으로는 충분치 않다. 효과적으로 배우고 나아지려면, 성장을 지원하는 습관과 전략을 개발하고 실행해야 한다.
5. 최선을 다해 어떤 일을 하면서 실수를 최소화하려 노력할 때, 우리는 성과 영역으로 들어간다. 체스나 테니스 토너먼트에 참가하거나 촉박한 시간 안에 과제를 완수하려 할 때처럼 말이다. 이 영역에서는 시간을 최대한 활용하는 방법, 최선을 다해 일하는 방법을 배울 수 있다. 하지만 항상 최고의 성과를 목표로 분투해야 한다는 의미는 아니다. 모든 시간을 성과 영역에 할애하면 이내 정체, 좌절감, 번아웃이 뒤따른다. 그것이 바로 만성 성과 증후군이다.
6. 학습 영역에서는 기술과 지식을 성장시키는 데 집중한다. 체스 선수라면 기존의 역량을 약간 넘어서는 체스 퍼즐을 푸는 것, 프로 농구 선수라면 점프슛만을 30분간 연습하는 것, 배우라면 오디션 전에 코치에게 아프리칸스어Afrikaans(네덜란드어에서 발달한 언어로 남아프리카공화국에서 사용됨-옮긴이) 억양을 배우는 것, 영업 사원이라면 새로운 고객과의 만남에서 여러 가지 피칭을 시험해 보고 어떤 것이 가장 좋은 결과로 이어지는지 추적하는 것이 여기에 해당된다. 학습 영역에서는 탁월함을 향해 나아가는 여정에서 질문하고, 실험하고, 실수를 한 뒤 반성하고, 조정을 가한다. 이것은 개선된 기술과 뛰어난 결과라는 형태로 미래의 배당을 낳는 장기적 투자다. 학습 영역 참여에 꼭 많은 시간을 할애해야 하는 것은 아니다. 다만 의지가 필요하다. 피드백을 구할 때, 새로운 방식으로 일을 시도할 때, 우리가 입찰한 모든 계약을 경쟁사가 계속 따내는 이유를 살필 때마다 우리는 학습 영역으로 들어가게 된다. 누군가가 내가 한 일에 대해 비판할 때 분노로 대응하는 대신, 그들을 진정으로 이해하고 그들로부터 배움을 얻겠다는 솔직한 시도로 그들이 어떤 이야기를 하는지 귀를 기울이기로 결정하는 때가 학습 영역을 수용하는 순간이다.
7. 대부분의 조직은 학습을 염두에 두고 만들어지지 않는다. 직장을 관찰해 보면 승진으로 가는 길은 차안대遮眼帶(경마에서 말이 측면이나 후면을 볼 수 없도록 말머리에 씌우는 기구-옮긴이)를 낀 경주마처럼 흠결 없이 목표를 향해 경주해야만 하는 환경이라는 것을 알게 될 것이다. 하지만 우리는 이런 접근 방식이 혁신과 성장을 방해한다는 사실을 우리는 깨닫지 못한다. 성장의 문화, 지속적인 개선이 성과의 향상을 이끄는 그런 문화를 조성하고자 한다면, 성장하고자 하는 노력이 그 가치를 보상받을 수 있도록 해야 한다. 결국 우리는 자신과 동료들에게 토너먼트만이 아니라 연습장도 함께 제공해야 한다.
8. 기존의 방식에 지나치게 매달리면서 더 나은 방식이 있을 수 있다는 점을 고려하지 않는 것은 직원들에게 로봇처럼 정해진 동작만을 구현하라고 요구하는 것과 다를 바 없다. 사람들에게 “효과가 없는 것은 무엇일까?” “일을 더 낫게 할 수 있는 방법은 없을까?”라는 질문으로 현재의 상태에 이의를 제기하고 작은 규모의 실험을 할 수 있는 권한을 부여한다면, 우리는 고객 경험을 개선할 뿐 아니라 직원들로 하여금 자신의 창의적인 생각과 일에 대한 호기심을 갖게 할 수 있고, 이로 인해 그들의 헌신과 주인 의식까지 끌어올릴 수 있을 것이다. 맡겨진 일을 끝내겠다는 일념으로 대부분의 시간을 해야 할 일에만 투자하는 사람이 너무나 많다. 개선 가능한 방식으로 일을 하는 것으로 초점을 전환하면 정말 많은 것을 얻을 수 있다. 호기심을 잃지 않고, 의문을 제기하고, 새로운 것을 시도하고, 피드백을 구하고, 새로운 정보에 주의를 기울이는 방식 말이다.
9. 지금 하고 있는 일을 왜 하고 있는 것인지, 더 높은 수준의 목표를 달성할 더 나은 방법은 없는지 자문한다. 최종 목표를 달성할 수 있는, 지금 당신이 하고 있는 것과는 전혀 다른, 더 나은 방법이 있을 것이다.
10. 일을 하는 더 나은 방법이 항상 존재한다는 것을 기억한다. 완벽하지 못한 것을 당연하게 생각하고 지속적인 발전에 기여한다.
11. 학습 영역에 있든 성과 영역에 있든 불도저 방식bulldozing은 단기적으로만 효과가 있을 뿐이다. 장기적으로는 정신적ㆍ정서적 상태를 번갈아 개선하기 위해 노력하는 전략이 더 효과적이다. 하루 종일 치어리더 모드에 있는 것은 효과도 떨어지고 진이 빠지는 일이다. 계속해서 성찰 모드나 피드백 모드, 수면 모드에 있는 것도 마찬가지다. 1만 시간 동안 억지로 밀어붙이는 것과 창의적인 활동과 휴식을 혼합해 1만 시간을 집중하는 것은 전혀 다르다. 노벨상을 수상한 과학자들 가운데 취미로 연기, 춤, 기타 공연 예술을 즐기는 사람의 비율은 다른 과학자(그리고 일반 대중)보다 20배가 높다.
12. 실수는 지속적인 개선에 있어 필수적이다. 아직 해결되지 않은 문제를 확인하고 새로운 해법을 생각해 내는 일을 수반하는 실수는 혁신의 필수적인 부분이기도 하다. 이 과정을 위해서는 세상을 면밀히 관찰하고, 더 나은 효과를 내는 가설을 개발하고, 아이디어를 테스트해야 한다. 이런 아이디어들이 효과를 내지 못한다 해도 우리가 이유를 성찰하고, 교훈을 얻고, 더 현명한 시도를 한다면, 결국 실행 가능한 혁신을 창출할 수 있다. 고정 마인드셋에서는 실수를 개인적인 결함으로 간주하기에 유독 뼈아프게 느껴진다. 포기를 위한 변명으로 실수를 사용하기도 한다. 하지만 성장 마인드셋에서는 실수를 진단해서 그로부터 배움을 얻고 실수와 관련된 부분에서 더 훌륭한 역량을 개발해 나간다.
13. 실수를 무기화하면 다른 사람들은 위험을 피하고, 실패를 숨기고, 만성적인 성과 증후군에 빠지게 되며 이는 정체로 이어진다. 실수에 대한 인식이 잠재적 함정이 되어 버리는 것이다. 인간은 누구나 실수를 하지 않으려 하지만, 그럼에도 실수를 저지른다는 것을 유념하자. 누군가가 당신을 화나게 하는 실수를 저질렀을 때는 당신이 그들이 어떤 생각을 하고 어떻게 일을 하고 있는지 완전히 이해하고 있지 못하다는 것을 기억하자. 다른 사람의 관점, 그들이 상황을 이해하는 방법, 그들이 거기에서 배운 것, 앞으로 달리하려 하는 것, 앞으로 당신이 달리할 수 있는 것에 대해 질문을 던지자.
14. 학습 영역을 운영의 필수적인 측면으로 만드는 기업의 직원들은 회사가 성장 마인드셋을 지지한다고 인식했다. 직원의 지속적인 성장을 위해서 노력을 기울이기보다는 능력 평가에 중점을 두는 조직은 고정 마인드셋을 지지하는 회사로 인식되었다. 또한 이 연구진은 조직이 성장 마인드셋을 지지한다고 여기는 직원들은 일터에서 협업, 혁신, 성실성, 신뢰, 헌신의 수준이 높다는 것을 발견했다. 이들 회사의 경우, 직원들은 일하는 과정에서 기꺼이 서로에게 의존하고, 모르는 것에 뛰어들고, 자신과 다른 사람에게 정직했다. 즉 이런 조직은 아는 체 하는 문화가 아닌 학습하는 문화를 갖고 있을 가능성이 더 높았다.
15. 회사가 구조조정, 전환, 혁신을 이룰 때면, 본능적으로 안정성과 예측 가능성을 추구하기 마련인 직원들은 불안을 경험하는 경우가 많다. 이 불안은 당면한 일에 집중하는 데 필요한 인지 자원을 분산시킨다. 이런 경우 리더들이 회사의 핵심 가치관과 같은 변하지 않는 요소들에 집중한다면 안정된 분위기를 조성할 수 있다. 지침이 되는 언어를 이용해 변화가 일어나는 이유를 설명하고 이로써 직원들은 핵심 원칙이 여전히 예측 가능하다는 것을 이해하게 된다. 이런 이해로 인해 직원들이 불안을 해소하고, 변화를 탐색하고 주도하는 데 더욱 능숙해질 수 있다. 다만 사명 선언, 핵심 가치관, 주요 행동은 너무 철저하기보다는 중요한 속성에만 집중해야 한다.
16. IBM이나 구글 같은 대규모 기술 기업은 미답의 영역을 탐색하는 연구ㆍ개발팀을 두고 있다. 그들은 과학의 한계를 넓히고, 새로운 기술을 발명하고, 그것을 제품으로 전환하는 일을 한다. 이런 구조는 많은 발명으로 이어졌고, 개인용 컴퓨터와 스마트폰에서부터 의료용 영상 기구와 무선 연결에 이르기까지 그 대부분이 지금은 없어서는 안 될 것들을 만들어 냈다. 다국적 회계 법인 딜로이트Deloitte는 모든 직원이 혁신 전략, 도구, 공동체에 접근할 수 있도록 딜로이트 벤처Deloitte Ventures를 만들었다. 세계적인 섬유 제조업체 코츠Coats는 직원들이 고객, 공급업자들과 함께 새로운 제품 아이디어를 구상하고 샘플을 만들 수 있는 전문 장비를 갖춘 전용 공간, 이노베이션 허브Innovation Hubs를 만들었다. 마이크로소프트는 전 직원을 대상으로 팀을 이뤄서 만들어 보고 싶은 것에 대한 새로운 아이디어를 내고, 원형을 만들고, 테스트하고, 진화시키는 대규모 해커톤hackerton(해킹hacking과 마라톤marathon의 합성어로 한정된 기간 내에 기획자, 개발자, 디자이너들이 팀을 이뤄 아이디어를 개발하는 행사-옮긴이)을 진행했다. 하지만 역량을 키우고 혁신을 이루기 위해서 반드시 고급 기술이나 막대한 연구ㆍ개발 예산이 필요한 것은 아니다.
17. 인재의 다양성을 확보하고 소속감을 증진하면, 우리는 고정관념의 위협이 성과에 장애가 되지 않게 할 뿐 아니라 더 많은 사람이 목소리를 냄에 따라 다양한 지식과 견해를 활용해 보다 창의적인 아이디어를 만들어 낼 수 있다. 이는 모든 상황에서 공동의 효율을 높이지만, 다양한 고객층에 서비스를 하고자 할 때 특히 효과적이다. 다양성 확보와 소속감 증진은 학습 영역과 성과 영역 모두를 지원한다.
18. 배경과 전공이 각기 다른 사람들이 서로 다른 지식과 마인드셋을 제공하면, 더 똑똑하고 혁신적인 집단이 만들어진다. 임브레이스의 경우, 팀원 중 신생아학이나 의료기기에 대한 소양을 갖춘 사람이 전혀 없었다. 하지만 해결해야 할 문제에 대한 구체적인 지식이 없는 사람들이 오히려 다른 렌즈를 통해 상황을 살피고 다양한 맥락에서 비롯된 아이디어를 활용할 수도 있는 법이다. 그렇게 해서 도출된 아이디어들은 처음에는 순진해 보이거나 문제가 있을 수 있지만, 그렇더라도 실현 가능한 해법의 씨앗 역할을 할 수 있다. 팀에는 공통의 목적이 있어야 한다. 접객업체라면, 호텔이 장애가 있는 투숙객의 니즈를 충족시키는 것이 목적이 될 수 있다. 팀은 건물 전체에 접근 가능한 경로를 만드는 것에 집중할 수도, 장애인의 잠재적 니즈를 파악하거나 그들이 접근하기 쉽게 웹사이트를 재편하는 데 집중할 수도 있다. 팀원마다 의욕의 정도는 다를 수 있겠지만, 사람들에게 일의 더 큰 목적과 그것이 삶에 미치는 영향을 상기시킨다면 결속력은 단단해질 것이다. 디자인 사고 프로세스를 거치는 이유가 바로 목적의식과 결속력을 강화하기 위함이다. 사람의 니즈를 발견하고 식견을 쌓으면서, 그 과정에서 팀원들 간의 유대가 깊어지기 때문이다. 강력한 목적(일에 대한 정서적 유대감)과 실현 방법을 공유하는 것은 사람들을 한데 묶고 학습과 성과, 두 영역에 정신적ㆍ육체적 노력을 기울이는 일이다.
19. 리더의 역할은 사람들로 하여금 학습 영역 참여가 진정한 변화로 이어진다는 느낌을 받게 하는 것이다. 직원에게 진정한 주체성을 부여해서 학습과 성과 두 영역에서 그들의 노력이 진정한 보상으로 돌아오도록 해야 한다. 직원들은 사안에 대한 다양한 의견을 가지고 있을 것이고, 그들 중에는 분명 충돌하는 것도 있을 것이다. 하지만 경영진이 자신들의 목소리에 귀를 기울이고 있다고 느끼고 결정이 어떻게 이루어지는지를 이해하면 직원들은 개선과 기여의 방법에 대해 생각하는 일을 포기하지 않는다.
20. 하지만 오늘날에는 반복 작업이 점차 자동화되고 있으며, 경제에는 서비스 부문이 늘어나고 있고, 변화의 속도는 훨씬 빨라졌다. 경영의 과제는 가능한 한 싼 값에 검은색 모델 T(포드 모터 컴퍼니Ford Motor Company에서 1908년부터 1927년까지 대량생산된 자동차-옮긴이)를 찍어 내는 것에서 충족되지 않은 니즈를 파악하고, 혁신을 주도하고, 서비스를 개인화하는 인간 중심적인 것으로 바뀌었다. 기계는 이런 일을 잘하지 못하며, 기계처럼 취급을 받을 때는 사람도 마찬가지다. 리더들은(때로는 직원들 역시) 직원들이 독립적인 사고를 하고 결정을 내릴 능력을 갖추지 못했기 때문에 사소한 것까지 관리해야 한다고 암묵적으로 가정하는 경우가 너무 많다. 이런 믿음은 종종 자기 충족적 예언이 된다. 조직에서 소수(고객이나 수행되는 업무와 가장 멀리 있는)만이 사고를 하는 경우, 그 조직은 고객의 요구를 파악하고, 혁신을 주도하고, 서비스를 개인화하고, 문제를 해결할 수 있는 인식 능력이 훨씬 낮다.
21. 따라서 리더라면, 직급과 관계없이, 직원들이 자신이 하는 일에 흥미를 느끼고 다른 사람들과 함께 학습과 성과 영역에 참여할 수 있는 관계, 환경, 구조, 지원 시스템을 만들어야 한다. 대개의 경우 이를 위해서는 리더가 학습 영역을 사용해 직원의 참여와 협력을 이끌고 강화하는 더 나은 전략과 시스템을 파악해야 한다. 직원이 번창해야 조직도 번창한다.
22. 보상의 반대말은 처벌이다. 나는 위험을 감수하도록 장려하면서도 실험이 바라던 만큼 성공적이지 않으면 실망하고 관련 직원에게 나쁜 평가를 하거나, 보너스를 줄이거나, 승진에서 누락시키는 리더들을 본 적이 있다. 이는 실제적인 위험 감수에 대한 안정감을 주는 진정한 격려가 아니다. 이런 태도는 사람들이 지나차게 신중해지고 효과가 있다는 확신이 있는 일만 하게 되는 정반대의 효과를 초래한다. 도전을 추구하고 위험을 감수하는 행동을 장려하고자 한다면 위험 감수가 바라던 결과가 가져왔을 때뿐만 아니라 도전을 추구하고 위험을 감수하는 노력 자체에 보상을 해야 한다. 결과로부터 배움을 얻고 교훈에 가치를 두어야 한다. 팀이나 조직이 실패를 통해 배우고 새로운 통찰을 앞으로 나아가는 데 적용하는 것을 본 사람들은 계속해서 위험을 감수할 수 있는 동기를 얻고 지원을 받는다고 느끼게 될 것이다.
23. 강력한 성장 문화를 발전시키려면 배려와 신뢰로 시작해, 프레이밍을 하고, 학습과 성과, 두 영역을 위한 시스템을 구축하고, 정기적으로 소통하고, 인센티브를 주고, 보상하고, 본보기가 되어야 한다. 이 과정에서 당신과 동료들은 서로, 그리고 학습과 성과의 두 영역과 개인적인 유대를 형성하게 될 것이다.
24. 다른 사람의 성과 달성에 동기를 부여할 때는 당근과 채찍보다는 업무의 가치와 목적에 초점을 맞춰야 한다. 연구에 따르면 자신이든 타인이든 동기를 부여하고 집중력을 높이고자 할 때라면 금전적 또는 사회적 압박을 사용하는 것은 좋은 방법이 아니다. 비판적 사고가 필요한 업무라면 특히 더 그렇다. 그렇게 하는 것이 일로부터 인지 자원을 빼앗기 때문이다. 대신 사람들을 공정하고 공평하게 대우함으로써 그들이 돈과 소속감으로 인해 근심할 일이 없도록 해야 한다. 닐 도시Neel Doshi와 린지 맥그리거Lindsay McGregor가 그들의 책 《무엇이 성과를 이끄는가Primed to Perform》에서 권장하듯이, 활동이나 업무 자체, 즉 그것이 얼마나 즐겁고, 흥미롭고, 중요할 수 있는지, 다음에 해결해야 할 문제는 무엇인지, 어떤 전략이 다음 이정표에 도달하게 해 줄지에 주의를 끌어들여야 한다. 때로 리더는 직원들이 느끼는 재정적ㆍ정서적 압박을 대신 흡수하고 걸러 그들이 최고의 성과를 낼 수 있도록 보호해야 한다.
25. 우리는 나이가 들어 인생의 마지막이 가까워질 때, 내가 만들어 낸 삶과 나의 모습, 내가 다른 사람들에게 한 기여를 되돌아보고 자랑스러워하기를 소망한다. 그렇게 되기 위해서는 지금 잠시 멈춰서 나의 정체성과 목적에 대해 생각해 보아야 한다. 나는 누구인가? 나는 어떤 사람이 되고 싶은가? 내가 가장 중요하게 생각하는 가치는 무엇인가? 나는 삶에서 어떤 목적을 추구할 것인가? 그리고 어떻게 효율을 높이면 지구에서의 내 귀중한 시간을 보내는 방법에 만족을 느낄 수 있을까?